Kwaliteit bepaalt succes

Twee jaar terug balanceerde het Amsterdamse Slotervaartziekenhuis op de rand van het faillissement. De situatie leek reddeloos, totdat het ziekenhuis in 2006 werd overgenomen door investeringsmaatschappij Meromi Holding B.V. Sindsdien staat de in Turkije geboren Aysel Erbudak aan het roer. In korte tijd wist ze het ziekenhuis weer winstgevend te maken. ‘Het gaat stukken beter met het ziekenhuis. Maar dat had ik nooit kunnen bereiken, als de basis hier niet heel erg goed was geweest.’

‘Elk bedrijf heeft een eigen organisatiemodel. Er bestaat niet één succesformule die je overal kunt toepassen. Je moet zoeken naar een manier van organiseren die past bij jouw specifieke bedrijf. Dat geldt ook voor de zorgsector. Wat we in het Slotervaart voor elkaar hebben gekregen, is niet zonder meer toepasbaar in andere ziekenhuizen.’Aan het woord is de bestuursvoorzitter van het Slotervaartziekenhuis Aysel Erbudak. Naast haar werk als ziekenhuisbestuurder is de bevlogen zakenvrouw ook nog directeur van vier callcenters, bouwt ze een ziekenhuis in Turkije en is ze partner in Meromi Holding. Erbudak spreekt gepassioneerd en mag graag vergelijkingen maken met het bedrijfsleven. ‘In de zorgsector hebben we te maken met een ingewikkeld product,’ stelt ze. ‘Het gaat om een technisch en complex vak, waar alleen specialisten het fijne van weten. Tegelijkertijd wordt het product dat we leveren door iedereen zeer hoog gewaardeerd.
Eén van de vragen die Erbudak bezighoudt, is: waarom creëert het ene bedrijf uitstraling en het andere niet? Ze zegt: ‘Je wilt dat de mensen die in jouw organisatie werken trots zijn op het product dat ze leveren. Neem bijvoorbeeld olie. Dat is op zichzelf helemaal geen mooi product, het is zwart en vies, het stinkt en wordt op onaantrekkelijke plekken langs de snelweg verkocht. Toch heeft een bedrijf als Shell de olie een ijzersterk imago kunnen geven. Wie bij Shell werkt, straalt dat uit. Ik wilde dat de werknemers in het Slotervaartziekenhuis zich ook weer zouden kunnen identificeren met het product dat ze leveren. Dat ze trots zijn op hun ziekenhuis.’

Verborgen juweeltjes

Toen Meromi Holding het Slotervaartziekenhuis in september 2006 overnam, zat het ziekenhuis in financieel opzicht helemaal aan de grond. Er waren enorme schulden en de toenmalige directie had grote problemen met de verzekeraars. Aysel Erbudak: ‘Het ziekenhuis was heel diep weggezakt. Ze zaten echt op de bodem. Het voordeel is dat je dan niet dieper meer kunt zakken en dus moet je wel omhoog.’ Erbudak ging meteen voortvarend aan de slag ‘niet gehinderd door al teveel kennis van de zorgsector,’ zoals ze het zelf noemt. Het lukte haar om de 4,6 miljoen euro verlies in 2006 het jaar daarop om te buigen naar een winst van 6,5 miljoen. ‘Dat had alles te maken met de grote kwaliteit die ik hier in huis aantrof,’ zegt ze. ‘Het Slotervaart bezit dertien erkende medische opleidingen en er wordt wetenschappelijk onderzoek gedaan op hoog niveau. Ik noem het altijd de verborgen juweeltjes van het ziekenhuis. Zonder die juwelen hadden we nooit zo succesvol kunnen zijn.’
Erbudak gelooft heilig in de driehoek patiëntenzorg, opleiding en onderzoek. ‘Die driehoek is voor mij het uitgangspunt,’ stelt ze. ‘Het één kan wat mij betreft niet zonder het ander. Wil je kwalitatief goede patiëntenzorg leveren, dan moet je daarnaast gedegen wetenschappelijk onderzoek doen en heb je dus ook opleidingen nodig. Anders beperk je je tot symptoombestrijding. Kanker behandelen is mooi, maar veel mooier zou het zijn om kanker op termijn te kunnen voorkomen. Ik wil geloven in die utopie en zie het tegelijkertijd als mijn grootste uitdaging. Het doel van de specialist zou niet alleen moeten zijn om een ziekte te genezen, maar ook om die ziekte in de toekomst te voorkomen. Je moet als dokter onderdeel willen zijn van de oplossing van een probleem.’
Het woord ‘uitbehandeld’ komt dan ook niet in Aysel Erbudaks woordenboek voor. ‘Het kan me vreselijk boos maken als een arts zegt: “U bent uitbehandeld, we kunnen helaas niets meer voor u doen.” Ik zou zeggen dat het werk van de zorgverlener dan pas begint. Dat is de mentaliteit die in dit ziekenhuis moet heersen. We zijn hier bijvoorbeeld sterk in geriatrie. In de ouderenzorg gaat het vaak om symptoombestrijding. Sommige kwalen zijn op die leeftijd nu eenmaal niet meer te genezen. Toch kun je als arts nog heel veel voor zulke patiënten doen en dan gaat het om veel meer dan alleen het bestrijden van symptomen. Onze valpoli is daar een goed voorbeeld van. We proberen te voorkomen dat ouderen vallen en botbreuken oplopen. Preventie is heel belangrijk, ook in de geriatrie.’

Tevreden patiënten

In haar eerste twee jaar als bestuursvoorzitter is Erbudak tegen heel wat vooroordelen aangelopen. Ze is een buitenstaander in de zorgsector en bovendien vrouw, relatief jong en van allochtone afkomst. Daar komt bij dat het Slotervaartziekenhuis het eerste ziekenhuis in Nederland is dat in private handen is. Dat heeft ze geweten. Erbudak: ‘Mensen waren wantrouwend. Ze dachten dat het ons alleen om geld verdienen te doen was en vreesden dat de kwaliteit onder druk zou komen te staan. Ik vind dat een wonderlijke gedachte. Juist omdat we een commercieel ziekenhuis zijn, moeten we keihard werken aan kwaliteit. Alle ogen zijn op ons gericht. Als we nu een foutje maken, roept iedereen: “ Zie je wel!” In feite zijn we het meest kwetsbare ziekenhuis van Nederland. We kunnen ons niet de geringste fout permitteren.’
Over kwaliteit valt niet te discussiëren, vindt Erbudak. Die moet gewoon uitstekend zijn. Als onderneemster wil ze het allerbeste voor haar klanten. ‘Het Slotervaart is een geliefd ziekenhuis. We weten dat onze patiënten over het algemeen tevreden zijn, maar we hebben op dit moment nog geen ziekenhuisbreed systeem om de mate van tevredenheid te meten. Dat is ook geen simpele materie. Patiënten zijn erg kwetsbaar en afhankelijk. Je moet er goed over nadenken hoe je de patiënttevredenheid op een eerlijke manier kunt meten. Wat wel goed meetbaar is – en dat doen we ook – zijn de faciliteiten. Hoe moeilijk is het voor een patiënt om een afspraak te maken? Zijn de wachttijden lang? Is het ziekenhuis telefonisch goed bereikbaar? We hebben een serie mysterycalls opgezet via één van mijn callcenters. Een fictieve patiënt belde naar de verschillende poliklinieken om te kijken hoe snel, hoe efficiënt en hoe vriendelijk de benadering was. De resultaten daarvan hebben we teruggekoppeld naar de betreffende poli’s.’

Goede ideeën

De werkwijze in het Slotervaartziekenhuis is sinds het aantreden van Erbudak veranderd. Om te beginnen heeft ze alle adviseurs naar huis gestuurd en werden een heleboel managementlagen geschrapt. Ze zegt: ‘Ik wil geen geld verspillen aan adviezen en dikke rapporten die toch weer in een bureaula verdwijnen. En al die tussenmanagers zijn ook niet nodig. Als bestuursvoorzitter zit ik nu zelf met de specialisten om de tafel en maak afspraken met hen. We hebben de verantwoordelijkheden zoveel mogelijk gescheiden. De specialist wordt niet meer lastig gevallen met allerlei beleidskwesties waar hij niks aan heeft en ik bemoei me niet met de inhoud van de patiëntenzorg. Dat is de expertise van de specialist en dat is zijn verantwoordelijkheid. Ik vind het belangrijk om de specialist in zijn autonomie te respecteren.’
Ook in financieel opzicht wordt er in het Slotervaartziekenhuis anders gewerkt dan voorheen. Zo heeft Erbudak alle afdelingsbudgetten afgeschaft. ‘We zijn één ziekenhuis en we hebben één begroting,’ zegt ze. ‘Ik vind niet dat je mensen moet opzadelen met budgetten. Als ze dan met een goed idee komen, zul je zien dat net het geld op is. Ik geloof in de filosofie dat er altijd meer geld in de wereld is dan goede ideeën. Een goed idee mag je nooit blokkeren, vind ik. Ik hecht aan plannen en ideeën die vanuit de basis komen. Werknemers moeten de ruimte krijgen om creatief te zijn. Alleen op die manier kun je de arbeidsvreugde bevorderen. De prikkel zit hem voor de meeste zorgverleners niet in de hoogte van het loon, maar in de kansen die ze krijgen om creatief te zijn.’
Als het aan Erbudak ligt, komen er in de toekomst in Nederland meer commerciële ziekenhuizen bij. ‘Dat hoop ik in elk geval wel,’ zegt ze. ‘Dat wil niet zeggen dat ik vind dat alle ziekenhuizen in private handen moeten komen. Een succesformule kan overal ontstaan. Niet alleen ondernemers kunnen mooie dingen neerzetten. Er is in  Nederland plek voor verschillende initiatieven en modellen. Ik geloof wel in marktwerking. Ik denk dat verdergaande marktwerking een deel van de problemen in de zorg kan oplossen. Die problemen hebben vooral te maken met het veel te ingewikkelde financierings- en verdeelmodel dat we in Nederland hebben. Ik weet zeker dat niemand gelukkig is met het model zoals het nu is: de patiënt niet, de verzekeraar niet, de overheid niet en ook de werkers in de zorg niet. Om tot verbetering te komen, zullen we naar de rol van alle betrokkenen moeten kijken. En misschien moeten we eens een stapje terug durven zetten en ons afvragen: wat willen we nou precies? Ik zou het gesprek daarover graag aangaan.’

In: Medisch Ondernemen, november 2008